提升项目盈利能力的六个要点
发布时间：
2011-11-14
提升项目盈利能力的六个要点
切实加强项目管理，最大限度地提升项目盈利创效能力，必须抓住以下六点：
龙头工程——选准、配好项目经理
项目经理是项目部的“龙头”。若“龙头”素质不高，责任心不强，必然导致项目班子整体素质低下和项目整体效益下降。在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持“两严三控”和“双目标”等管理制度，坚持能者上、庸者下的原则。项目领导要严于律己，严格执行项目的一系列制度规定，对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理。否则，就会出现亏损有理，甚至亏损攀比的可怕局面，那些想尽各种办法盈利的项目经理就会受打击，亏损项目就会越来越多，做强公司也就成了一句空话。
内部法典——健全制度、理顺关系
项目管理是通过管人来管事的，既是人治又是法制，但人治是建立在法制的基础之上的，是通过管理制度来管人的。一项管理制度的建立，必须体现出预见性、连续性、合理性和可操作性。因此，必须参照国内同行业先进企业、同行业兄弟单位先进的管理经验，并结合公司管理要求以及项目工程特点，进行综合分析，在此基础上，再制订出项目部的各项规章制度来。与此同时，还要反复论证各项制度之间的连贯性，避免执行起来相互矛盾，既要理顺内部管理制度的关系，又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行的过程中，随着项目内外情况的变化，不可避免地会出现这样那样的缺陷，项目第一管理者要根据变化的情况及时修订完善，使之不断适应管理的需要。项目管理千头万绪，哪一个环节处理不好就可能影响到整个管理链条的中断，所以，从项目组建之日起，就要通过制度千方百计理顺内外关系。从项目经理到项目部成员以及施工队的每位员工，必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为，形成用制度管人的局面，使企业管理切实做到有章可循，从而真正形成内和外顺、步调一致、管理顺畅的良好局面。
成本管控——物资采购、财务监督
制订企业内部财务管理办法，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率;杜绝帐物不符、成本不实、虚盈实亏等现象。保证会计信息的真实性，这些都是普遍性要求。除此之外，还有两“关”必须把好。
一是物资关。在整个工程建设成本构成中，物资占有70%以上的比例。物资即效益，如果忽视了物资材料的管理，项目成本管理就无从谈起，只有将物当钱来管，才能抓住成本管理的关键环节。为此，要“紧控严管，紧守严防”，从供应源头抓起，严格把好材料的质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、修旧利废、材料消耗、盘点核算等关口，强化逐级控制消耗。
二是计量关。一方面，要抓好对上的及时计量工作，做到不多计，不漏计;另一方面，对下计量时要严格控制在目标成本范围内，实行按月计量，不多计量，防止劳务队超计量支付，避免劳务队头子携款潜逃等不良现象发生。只有牢牢把住了以上关口，成本的堤坝才有可能筑牢，效益流失的缺口才有可能真正堵住。
履约能力——诚信守约、安质控制
企业的市场形象，首先体现在合同工期上，因此，项目在进场初期，就要认真研究合同条款，根据合同条款、自有资源状况、工程特点、业主管理模式以及当地外部环境等实际情况进行综合分析，不断优化施工方案，依靠科学合理的施工方案，对整个项目运作进行预控管理，拟定出切实可行的阶段性工期计划，按计划完成业主的阶段性工期目标，否则，就不可能兑现合同条款，会失信于业主。
其次，是工程质量的全面创优。工程质量是业主高度关注的焦点，项目所有方案的制订和控管措施的出台实施，都必须体现出确保质量的具体要求。项目盈利固然重要，但决不能为了效益而忽视质量，任何忽视质量的侥幸心理都可能给项目带来灭顶之灾，一旦质量失控，诚信守约、兑现合同承诺就会成为一句空话，企业就无形象可言。因此，项目上下一定要牢固树立安全、质量是企业生命的观念，强化职工的安全质量意识，建立内控安全质量标准，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全安全质量保障体系。要把住材料送验关、施工操作关，质量认证关和质量病害处理关，努力消除安全、质量通病，力争开工必优，一次成优，提高工程的一次性合格率和优良率，依靠更多的优质工程取信于业主，取信于市场。
形象展示——规范现场、严格管理
施工现场不仅是项目管理水平的集中体现，更是企业最为直接的对外形象窗口。现场的营房布置、料场规划、机械停放、道路走向、垃圾处理等都必须规范合理，体现出布局合理、便于施工的原则。必须通过严格的岗位责任及健全的规章制度、严肃的工作纪律来约束现场管理人员和操作人员，具体责任要落实到班组、人头，做好现场的“脏、乱、差”整治工作。企业的各种标识标牌，必须按照企业文化规定进行统一制作安装，以此为窗口彰显企业形象和项目施工综合素质。
主要手段——全面考核、奖罚兑现
随着建筑市场竞争的日益激烈，合理价中标的形势已经远去，低标价中标、低成本竞争已经成为事实。要想做盈利项目，严格制订、执行各项施工成本考核与奖励制度，并根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题，就要对实现经营目标和超额盈利的项目严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等问题的，要给予相应的经济、行政或法律处罚，坚持谁主管，谁负责的原则，从而真正形成企业与项目之间、项目部与施工班组之间的经济责任监督与执行关系。只有做盈项目，才能做强公司，企业才能在市场竞争中立于不败之地。(办公室)
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